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营建企业的创新文化
人气:5814 时间2013/5/26 18:26:23 | 评论(0) Tags:
在竞争愈清愈烈、产品形式瞬息变化的商业环境中,对于大公司来说,实行重大变革已不仅仅是一项选择,而是势在必行的事情。因此,最高管理层的任务不是制定战略、而是建立一个能够不断孵化出绝妙经营新概念的商业组织。最高管理层应该实行哪些有助于营建创新精神的企业文化的法则?设置着上去很高的期望;不问为什么干,而问为什么不干;创建一项事业而非一家企业;为资本提供一个开放型市场;建立内部人才拍卖市场;设计一个开放型点子市场;倾听新的声音;降低实验过程中的风险;像细胞那样生存----不断分裂;重赏你的创新者----要实实在在地重赏。
 
  一个大胆的志向本身并不能突然产生一大堆超越常规的战略。无论目标是提高收入、收益还是效益,别出心裁的创举还是出自不切实际的目标。
  要想让你的同事接受这样的想法,即为不切实际的目标而努力是合乎清理的,恐怕是件难事。光讲大道理是不够的,你还得拿出确凿的例子来证明,大幅度超出平均期望值是完全有可能的;否则,这种志向就毫无可信之处。大家普遍认为,能和表现平平的同行保持同步增长就可以了。但是,千万不要把自己所在的行业看成是成熟的行业。没有成熟的行业只有守旧的管理人员,这些人只会不假思索地接受别人有关什么是可能、什么是不可能的定义,而革新派却会自己确定远远超过同行的目标,不断挑战对手。
  不问为什么干,而问为什么不干
  我们是干什么的?这大概是一家公司的雇员和管理人员向自己提出的最根本的问题。他们如何回答这个问题将决定该公司是否会打破常规去寻找机遇。根据自己的所为而不是依据自己的所知(即自己的核心能力)和所有(即自己的战略性资产)来自我定义,采取这种方式的公司真是数不胜数。
  维珍公司集团战略主管戈势麦卡勒姆说:“维珍公司根本不去设定自己应该干哪一行、不该干哪一行”,只要它认为自己能够:(一)打破现有的行规;(二)给消费者带来更多的益处;(三)更令人赏心悦目;(四)向老牌公司挑战,它哪一行都想试试。麦卡勒姆说:“我们的企业文化不是问为什么干,而是问为什么不干”。
  当然,灵活机动的经营观并不能确保一切并想天外的多元化经营想法都能行得通,不自是力地打入一个新领域也只会使你大败、亏损。
  创建一项事业而非一家企业
  资深革新派必须定期蜕皮。不过,没有弄虚作假超凡脱俗的远大目标,谁也没有勇气去这样做。在驾轻就熟但又陈腐不堪的经营模式和令人心动却又未经检验的经营设想之间徘徊不已的人,总会提出这样几个疑问来:在这个新领域里,我的本事和业务关系还会像在旧领域里那样管用吗?我得抛弃多少旧观念?我要花多大气力去适应新环境?这些实实在在、发自内心的问题是无法预先给出答案的。这种放弃部分自我、走向未知的勇气并不是来自某种认为凡是变革就是好事的愚蠢想法,而是产生干为某个值得一搏的事来献身的精神。
  伟大的奥地利心理学家维克多•弗兰克尔说得好:“成功和幸福一样,是可遇而不可求的;它必定是我们在追求某个高于一己私利的事业的过程中的意外收获。”
  为资本提供一个开放型市场
  风险投资者的想法和首席执行官们不会一致。硅谷和大公司的资本市场尽管都会资助项目,但两者之间毫无相似之处。第一个区别是取得资金的方式。大公司里的无名小子要想争取到几十万美元去试试一个新点子能不能行得通,试想其难度会如何?而在硅谷,大约有三分之二的新公司能从“天使投资者”(即那些把资金集中一起投向新兴企业的富人)那里得到启动资金。平均每位天使投资者能拿出五万美元左右的资金,一家新公司的首期资金平均为五十万美元上下。这个大约数字来自一家中型公司的年度报告。如果你公司有一个热情高涨的创业者想找到十个心甘情愿各投资五万美元的“天使”,他这样做的难度会有多大?
  风险投资者从一开始的预期就不一样,他们可能从五千个点子里找出十个它视为值得投资的项目加以资助。在这十个项目里,他们的目标是,要确保能得到一个获成功的项目,而不是要确保没有一个会赔钱。所以,如果你不能心甘情愿地放弃几个失败的项目就不可能得到那个价值数十亿的新企业。
  建立内部人才拍卖市场
  想象一下,如果你手下最优秀的员工在一年之内走了20%,结果会怎么样。但是在硅谷,这种现象天天都在发生。大多数人在公司内部调换一下工作心里都会觉得不安,而硅谷人炒老板的鲜鱼后照样活得心安理得。不错,这些人是为了钱而跳槽的,但又入完全如此,他们更多的是为了有机会干大事而跳槽。只有那些追求令人向往的机遇的公司才能吸引到最优秀的人才。正像一位风险投资者所说的那样:“‘甲级’人干‘甲级’活”。
  其实,正是由于人才市场变化莫测,最高管理层要依靠它来指导投资方向。安然天然气公司的杰夫斯基林解释说:“假如人们突然纷纷涌向一个新的商业领域,这表明我们也应向那里注入更多的资源。我们公司的人都在寻找机会。他们用行动来表示赞同。”
  一个天才雇员为公司所创造的边际价值,往往只是此人为一个尚未开张的企业所能创造的价值的一小部分而已。干嘛不成立一个内部人才拍卖市场呢?这样一来高级副总裁们只能与新业务部门的经理们同场竞争成为最优秀的人。员工必须认识到,干大事的最佳途径是参与创新。
  设计一个开放型点子市场
  使硅谷成为经营方式革新温床的不足某些目光远大的超级企业家,而是由于那儿有三个彼此密切相关的市场:一个是点子市场,一个是资本市场,一个是人才市场。相比之下,在多数大公司里,点子、资本和人才却如死水一潭,波澜不惊。
  硅谷的体制和公司等级体制之间还有另外一个区别。在大多数公司里只有一条可以发表新见解的途径:层层上报,而且只需一个“不”字便能扼杀它。在硅谷,根本找不到一个能对新点子说不的人。在找到投资者之前,哪家后来取得成功的新企业最初的开业计划书没有被风险投资公司几度拒之门外?
  倾听新的声音
  一家公司里的二、三十个高级经理相互之间能学到什么东西呢?现在需要的不是一群所见雷同的智叟,也不是一伙步调一致的策划人而是深植于企业内部的基层。在制定战略的过程中,如果听不到新的声音,改革的机会就等于零。
  在你的公司就有革新派,问题是他们的意见没一个能被人听见的途径。他们的声音被层层叠叠、谨小慎微的管理体制压制掉了。如果一家公司想成为革新派或者继续保持身份其管理层必给以下三种未被充分代表的人特别轻松的发言权。第一种是年轻人。准确地说,是具有年轻人观点的人。第二种应给予较多发言权的是那些在地理上处于企业边缘的人。处于边远地带的人拥有的各种资源一般都比较少,这就迫使他们比别人更需要创新。第三种是新来乍到的人。尤其有用的是那些来自其他行业、并且已成功地摆脱劳而无功的企业培训影响的人。
  降低实验过程中的风险
  资深革新派能做到既谨慎又大胆,动作既小心又迅速。他宁可进行快速、低成本的实验,也不搞押上全部家当的投资项目。
  风险投资者只资助那些不用花多少钱就能启动的奇思妙想。风险投资者还懂得,对付与新机遇相伴相生、难以避免的不确定性的唯一方法是,把产品摆到顾客面前,看对方是不是感兴趣。所以,他们新成立的企业从不把时间浪费在讨论怎么干、或是如何做好准备工作上面。“去他的,先干着看。”就是上述原则的具体体现。
  风险投资可以分为单项投资和组合投资两种。谨慎的投资者一般宁愿投资多个项目的组合,也不愿单独投资一个项目。下小本钱,但要多下几笔,这就是低成本实验的精髓所在。也是建立不断创新的企业机构一条关键原则。
  像细胞那样生存----不断分裂
  分裂与分化是生长的关键。对于一个企业组织来说,也是如此。公司一旦停止分裂和分化,创新就会结束,发展就会放慢。细胞分裂法能从许多方面推动创新。首先,它能使人员和资金不受任何一个专制的正统经营模式的制约。细胞分裂法能为新的思维和经营模式创造空间,第二细胞分裂法能提供培养创业人才的机会。第三,细胞分裂法通过使业务单位保持小型、集中的特点。便于总经理接近客户。第四,细胞分裂法通过分散权力,能够削弱大型企业扼杀某些项目的能力,因为那些项目可能会夺走其收入来源。
  重赏你的创新者----要实实在在地重赏
  你不能像奖励仆人那样奖励创业者。在不能理解这个简单道理的公司里,有创业精神的人才会大量流失。创业者不会为小钱而出力,却会为得到股份、分一杯羹而卖命,从无到有的创造比拾人牙慧要多花好几倍气力。实际上道理很简单:你不会去创造你分不到手的财富。未来学者吉姆泰勒说:“对于在企业中作出非同寻常的创新贡献的人,你得有一套特别的奖励制度。必须让大家明白,作出特殊贡献是确保获得特色奖励的途径。”
  雇员股权制只是一个起码的条件,光有它还远远不够。创新者不要的不只是公司的股票。要想成为资深革新派,企业必须把报酬与级别、头衔和等级体制脱离开来。

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